Foto: capa do livro "The Few Natural Laws", de Pedro Ferro

AS LEIS VITAIS DOS NEGÓCIOS

Pedro Ferro

​"O propósito de toda empresa é criar clientes"

- Peter Drucker 

A noção de que as empresas operam de maneira mais eficaz quando seus gestores adotam práticas que emanam de leis naturais vem se fortalecendo ao longo da minha vida profissional. Com a experiência, você percebe que a essência da gestão é fazer escolhas e navegar por um mar de complexidade e ambiguidade. Trata-se de um desafio após o outro e, para manter a sanidade, muito ajuda ter um “barco” preparado para navegar com relativa confiança através dessas tempestades! Com isso, refiro-me a um conjunto de ferramentas pessoais e crenças levadas consigo que possam ser aplicadas em casos de dúvida. Essas crenças são leis naturais que operam durante todo o tempo e em todos os lugares e que, apesar de serem básicas, podem ser expandidas para tratarem de questões mais complexas quando necessário.

 

Uma dessas crenças básicas é o Princípio de Pareto ou a lei natural dos "poucos vitais e muitos triviais". Pareto e posteriormente Juran[i] foram bons e confiáveis amigos durante os meus dias de engenharia. Eu sempre recorri a este princípio, que também é conhecido por 80/20, para priorizar e entender os desequilíbrios no trabalho, decidir quais dificuldades atacar primeiro e como abordar problemas de qualidade dos produtos, por exemplo. Não demorei muito para descobrir que o 80/20 é extremamente aplicável nos negócios! O princípio também foi muito útil quando usamos metodologias conhecidas de melhoria da qualidade e produtividade, como manufatura enxuta e seis sigma em diferentes operações. Eu presenciei resultados palpáveis advindos destas práticas. No entanto, sempre senti que havia algo faltando em relação a mudanças mais abrangentes que poderiam levar as empresas a níveis mais elevados de desempenho de maneira a garantir rentabilidade futura e criar o que Warren Buffett chama de "amplo e profundo fosso econômico".

 

À medida que sua carreira evolui para posições de liderança e de responsabilidade sobre os lucros, você passa a compreender o valor da lei da simplicidade e o impacto nefasto que a complexidade gera na última linha de resultados. Você percebe que ao tentar executar muitas atividades e projetos simultaneamente querendo ser abrangente, está na realidade criando complexidade para si mesmo e para os outros. Compreende então que os gestores têm a responsabilidade de serem seletivos, usando o que eu chamo de “mentalidade assimétrica” na tomada de decisões, sempre procurando aqueles insumos diferenciados e extraordinários que produzirão resultados acima da média. A simplicidade está diretamente ligada à lei dos desequilíbrios ou ao princípio 80/20, portanto não podemos nos dar o luxo da abrangência! Sabemos que nem todos os insumos e nem todas as decisões têm o mesmo valor nos negócios, mas com a experiência você também aprende que a simplificação sistemática é uma das disciplinas mais importantes e que precisa ser constantemente aplicada pelos gestores.

Cedo ou tarde você se confrontará com o desafio de buscar crescimento transformativo, ou seja, aquele que fortalece ou muda o modelo de negócio da empresa e gera valor econômico sustentável para investidores e demais partes interessadas. Eu me dei conta disso pela primeira vez quando foi nomeado presidente de um negócio emergente de produtos eletrônicos pela Cummins nos EUA e comecei a me preocupar com o crescimento em novos mercados. Percebi então a importância da inovação e como ela pode transformar uma empresa, elevando-a para um novo e inusitado nível de desempenho! Eu já sabia que a invenção de novos produtos e a geração de patentes são muito importantes, mas o meu pensamento era limitado quanto ao escopo e aos tipos de inovação. Meu enfoque estava apenas na invenção de novos produtos! Aprendi então a importância de se criar processos de inovação voltados a dimensões além do produto, como aspectos relevantes do modelo de negócio da empresa, além da necessidade de se incutir pensamento inovador na organização e não esperar sentado por grandes ideias ou que algum gênio apareça com um momento de inspiração. Inovação e evolução tornaram-se sinônimos para mim e entraram na minha caixa de ferramentas para sempre.

Após a Cummins, eu ingressei na Dell, no auge da indústria, ao final dos anos 90! Fui confrontado com o desafio de comercializar computadores pessoais na época em que esses produtos começavam a se transformar em commodities, usando para tanto ferramentas de vendas e marketing que eu apenas conhecia através da literatura! Era o modelo de negócios inventado pela Dell, vendendo diretamente aos usuários finais através da Internet. A nitidez e o foco extraordinários em segmentos de usuários muito bem delineados, como por exemplo a segmentação dos mercados de educação em instituições de ensino primário, secundário e superior, abriram meus olhos para o fato de que os clientes atuais de uma empresa podem e devem ser considerados fontes importantes de crescimento. A Dell fazia isso por meio de unidades de negócios dedicadas e especializadas a cada segmento do mercado, como no caso das instituições de ensino. A ilusão comum de que os segmentos são rigidamente estruturados e finitos é apenas isso, uma ilusão. A Dell mostrou-me que é sempre possível olhar mais fundo para um segmento de mercado existente e para sua base de clientes para encontrar novas semelhanças e novas necessidades para atender, fazendo crescer vendas e lucros com menor esforço.

Após a Dell eu havia acumulado em minha caixa de ferramentas quatro princípios que poderia aplicar a qualquer momento e em qualquer tipo de negócio para lidar com os desafios:

 

1. Que a vida de negócios é desequilibrada e há apenas uma pequena quantidade de insumos vitais que produzem os melhores resultados. O resto dos insumos são triviais e apenas servem para nos distrair.

2. Que as empresas vão se tornando complexas com o tempo e acabam criando um grande número de atividades que não estão necessariamente alinhadas com a missão de cuidar de clientes e inovar. A simplificação é uma necessidade.

 

3. Que os segmentos de mercado não são monolíticos e que sempre se pode extrair valor econômico adicional de uma base de clientes existente, desde que entendamos as diferenças e as similaridades entre eles e criemos novas propostas de valor ou singularidades especializadas no segmento em questão.

 

4. Que a inovação, no sentido mais amplo da palavra, é a única maneira de se criar novos níveis de desempenho em termos de crescimento sustentável, margens e valor econômico. Todo o resto é trabalho incremental de curto prazo.

A Dell constantemente criava novos segmentos de mercado sobre bases de clientes existentes, oferecendo novos produtos e serviços. Configurações especializadas de computadores, sistemas de armazenamento de dados, impressão remota, serviços de suporte 7x24 e assim por diante. A lista de produtos e serviços inventados para atender clientes existentes estava em constante expansão e revisão. A Dell estava cumprindo o que Peter Drucker declarou em seu livro de 1993, “The Practice of Management”: “uma vez que o propósito da empresa é o de criar clientes, a empresa tem apenas duas funções básicas: marketing e inovação. Marketing e inovação produzem resultados; todo o resto são custos. Marketing é a função que cria singularidade distintiva para o negócio e a inovação leva a empresa a um novo nível de desempenho".

A Dell via os clientes e as cadeias de abastecimento como ativos da empresa e extensões do seu próprio negócio. Ela inovou ainda mais o modelo, dando aos seus clientes a capacidade de criar websites personalizados, com catálogos customizados dos produtos e preços de cada cliente. Foram criadas ferramentas para clientes corporativos, permitindo gerenciar compras feitas diretamente por seus funcionários em diferentes locais, mantendo preços e especificações consistentes para as empresas dos clientes. A Dell ensinou-me a relevância das unidades de negócio focadas em segmentos específicos do mercado e, mesmo não sendo totalmente independentes e autônomas, o foco no cliente e a capacidade de inovação das unidades eram impressionantes. Vivenciei de perto o poder da segmentação analítica e observei a “natureza fractal” dos mercados. Mais tarde, quando me mudei para a Marmon, entendi completamente o valor e a importância de se combinar a segmentação analítica do mercado “a la Dell” com o foco nítido e a eficácia das unidades de negócios independentes “a la Marmon”.

Muitas empresas bem-sucedidas combinam essas quatro leis naturais em seus sistemas de negócios. Além da Cummins e da Dell, podemos citar outros exemplos como a GE, a Google, a Illinois Tool Works (ITW), a Marmon-Berkshire Hathaway e a Danaher, entre outras. Quase todos os processos de melhoria de negócios usados ​​hoje por um grande número de empresas contêm esses princípios de uma forma ou outra, por exemplo: Seis-Sigma (DMAIC), Manufatura Enxuta, Ciclo de Deming (PDCA), Reengenharia de Processos (BPR), Sistema Toyota de Produção (TPS) e outros.

Quando estudamos outras histórias de sucesso semelhantes às da Cummins e da Dell, entendemos melhor o que Drucker dizia na sua afirmação: “a essência de cada negócio bem-sucedido está localizada na intersecção entre produtos e clientes”. Produtos ou serviços estão no centro do modelo de negócio de cada empresa e são os canais que levam a proposta de valor, ou os frutos da inovação, ao mercado. Sem um esforço constante para otimizar e evoluir essa combinação, fica quase impossível sustentar crescimento e lucratividade por longos períodos.

Isso nos remete à missão que os gestores possuem de otimizar o alinhamento entre pessoas e recursos com as atividades que agregam valor, incluindo o aprimoramento contínuo do modelo de negócios, criação-manutenção de clientes e a disponibilização de produtos e serviços a custos competitivos. Para isso torna-se imperativo entender quantitativamente se as atividades e recursos estão focados na criação de valor e alinhados com a missão da empresa! A maioria dos gestores experientes usa sua avaliação pessoal e intuição para decidir como alocar recursos. Entretanto, muitos carecem de dados e métodos objetivos, além da análise e do pensamento crítico para determinarem com precisão qual é o “centro de gravidade” em relação aos insumos vitais da empresa.

Se tivéssemos que servir apenas um único cliente com um único produto, o negócio seria muito mais simples e fácil de gerenciar, mas no mundo real as empresas estão lidando com um grande número de clientes e linhas de produtos, além da complexidade e da artificialidade! Também estão sujeitas a terem em seus quadros pessoas não comprometidas ou não engajadas com as atividades vitais do negócio. Entretanto, graças às leis naturais, sabemos que sempre existe um número menor de clientes e produtos responsáveis ​​pela maior parte das receitas e lucros. Também sabemos que ali existem aquelas pessoas que fazem acontecer! A pergunta então seria, como podemos identificar e garantir que estes insumos diferenciados e valiosos estão sendo usados junto aos clientes, produtos, serviços e processos responsáveis ​​pela maior parte dos lucros?

Antes de respondermos, devemos entender as causas naturais da complexidade e seus efeitos! A raiz do problema está firmemente plantada na capacidade infalível do ser humano de complicar as coisas para si mesmo e para os outros! Neste mundo complexo dos negócios, os gestores nem sempre estão preparados para simplificar e remover de forma deliberada a complexidade que apenas adiciona custos. Nem sempre empregam o seu tempo para determinar o balanço ideal entre controles e complexidade indesejável.

O problema com a complexidade é o fato de que ela cresce despercebida ao longo do tempo, junto com o crescimento da receita. Poucas são as empresas que possuem ferramentas para controle e monitoramento da complexidade. Além disso, os sistemas convencionais de contabilidade e de tecnologia de informações não ajudam muito. Em sua grande maioria, são voltados à geração de relatórios e informações que se prestam ao controle da complexidade e não à sua eliminação. A contabilidade convencional de custeio de produtos por absorção, por exemplo, usada pela maioria das empresas, está normalmente focada em questões tributárias, fiscais e regulamentares. Raramente tais sistemas refletem o custo real e direto de produção! Eles tendem a espalhar ou alocar custos fixos e despesas gerais sobre todas as ordens de produção com base em critérios arbitrários. Cada produto recebe uma alocação de custos fixos, independentemente da complexidade inerente ou do método de fabricação. Em vez de se saber exatamente quanto custa um item, se recebe um “custo aproximado”, derivado de uma metodologia de cálculo por aproximação. Sem mencionar a enorme quantidade de horas e recursos gastos para atualizar os standards exigidos pelos “mega sistemas” de TI, que pouco contribuem para a redução da complexidade.

Outro complicador é a proliferação do número de produtos e de peças, grandes impulsionadores da complexidade e dos custos ocultos. Novas peças e produtos entram no sistema da empresa o tempo todo pela ação de pessoas bem-intencionadas que estariam tentando criar receita a qualquer custo. Importante dizer que, em alguns mercados, a complexidade e a diversidade de produtos são diferenciais competitivos. Empresas como a Amazon, por exemplo, lucram com a diversidade da oferta, gerenciando bem a complexidade de um enorme catálogo de produtos. Não há nada de errado com este modelo, desde que o negócio seja adequadamente remunerado para gerir a complexidade para os clientes, além de contar com um sistema inteligente de personalização. Na falta de um modelo de negócios onde se lucre com a complexidade, o crescimento das vendas através da expansão da linha de produtos irá inevitavelmente conduzir à elevação mais rápida dos custos.

O melhor conjunto de ferramentas que eu encontrei para lidar com esses desafios são derivados dos quatro princípios naturais acima e fundidos em uma única metodologia que chamamos de 80/20. Nós escolhemos chamá-la de "Processos de Melhoria de Negócios 80/20” (ou simplesmente 80/20) por duas razões: (1) porque tudo começa com a forma de pensar 80/20 e (2) é semelhante (mas diferente) dos outros processos 80/20 em uso ao redor do mundo. A principal diferença está no embasamento da metodologia nas quatro leis naturais, além de uma sequência lógica de execução e de algumas ferramentas específicas.

Portanto, o livro "The Few Natural Laws" não é um manual de implementação ou uma fórmula mágica que deve ser usada exatamente da mesma maneira como é usada pelas companhias de sucesso. Cada empresa tem a sua própria metodologia e caixa de ferramentas! Os gestores precisam usar pensamento crítico para decidir o quê, onde e como aplicar. Por outro lado, porque as leis naturais formam as bases destas metodologias, há muitas coisas em comum entre os métodos dessas empresas. Todos eles são linhas de pensamento e aplicação e não receitas rígidas de execução! Todos estão focados em conseguir mais com menos e em mover recursos de atividades de baixo valor para atividades de alto valor. Eles também se concentram na simplificação e na redução da complexidade, cuidando dos insumos mais importantes e eliminando os triviais.

Ao final, todas essas grandes empresas têm fórmulas únicas baseadas em leis naturais que não podem ser facilmente replicadas. Elas estão todas focadas em criar e manter seus fossos econômicos! Além disso, querem ser radicalmente diferentes das respectivas concorrências! Estão preocupadas com o crescimento da receita, mas não a qualquer preço! Elas estão muito mais preocupadas com o crescimento dos lucros e em melhorar suas margens continuamente para serem capazes de financiar expansão futura e criar valor para todos. Isso é o que a Illinois Tool Works tem feito ao longo dos anos.

Quando John Nichols ingressou na ITW em 1980, ele deu início a uma nova era de crescimento e rentabilidade através da diversificação e de aquisições. Ele precisou criar um modelo operacional que pudesse ser usado por diferentes negócios sob uma estrutura de gestão altamente descentralizada. Esse modelo foi chamado de metodologia 80/20. A ITW foi então à procura de empresas que se enquadravam dentro de um conjunto de critérios favoráveis à geração de valor utilizando a metodologia 80/20 e com autonomia. Esta foi a fórmula usada pela ITW para gerenciar o crescimento e manter a complexidade fora da empresa. Nichols conhecia muito bem o valor da delegação e da simplicidade, após haver trabalhado por anos na Ford e na ITT.

A ITW desenvolveu sua versão doméstica da metodologia 80/20, chamada de “ITW Toolbox”, com o objetivo de apoiar sua estrutura de gestão altamente descentralizada e seu ambicioso programa de aquisições. O processo começou a ganhar velocidade após a nomeação de Nichols como CEO em 1982, quando a ITW enfrentava forte concorrência dos fabricantes japoneses. O processo 80/20 começou com uma análise de rentabilidade dos produtos da ITW e lentamente evoluiu para uma caixa de ferramentas completa, aplicável a todas as áreas da empresa e unidades de negócios. A “ITW Toolbox”, baseada nos princípios 80/20, trouxe uma verdadeira revolução em termos de mentalidade e práticas de gestão dentro da empresa. Ela se tornou não apenas uma ferramenta básica para “M&A” e análise de portfólios, mas também uma metodologia capaz de reduzir complexidade e custos, além de converter as empresas de baixo desempenho em unidades viáveis ​​e prósperas. Ao longo dos anos a filosofia 80/20 passou a fazer parte da cultura da ITW.

Em função do êxito obtido pela ITW ao longo dos anos, Nichols era constantemente questionado se havia um manual que as pessoas pudessem usar para disseminar a metodologia 80/20. Para surpresa de todos, Nichols dizia que não havia manual:

"Eu falei tanto sobre isso que as pessoas se cansaram de perguntar", diz Nichols. "A aplicação do 80/20 foi sempre baseada na forma de pensar e eu nunca o vi sendo implementado duas vezes da mesma maneira. Você não pode usar uma fórmula pré-determinada. Se não se estuda a aplicação de maneira cuidadosa, pode incorrer em erros básicos. Durante quinze anos, eu usei uma apresentação simples de três páginas para explicar 80/20 às diferentes unidades de negócios. Todos queriam transformá-lo em um processo enlatado, mas sempre insistimos que não havia uma fórmula mágica! Você tem que usar pensamento crítico para avaliar o portfólio de produtos, o mercado e a tecnologia, além de intensificar o foco nos principais fatores de sucesso de cada unidade." [ii]

Depois da Marmon, mudei-me para diferentes empresas carregando comigo esse conjunto de crenças nas leis naturais e uma nova caixa de ferramentas. Após várias aplicações subsequentes, eu comecei a experimentar diferentes métodos e ferramentas, sempre usando as leis naturais para criar novas abordagens. Comecei então a formar minha opinião própria sobre o que funciona melhor e quais ferramentas são mais eficazes dependendo da natureza do negócio.

Essas leis naturais, assim como a lei da gravidade, estão sempre presentes, mesmo que não estejamos conscientes quanto aos seus efeitos. E já que funcionam da mesma forma, 24 horas por dia e em qualquer lugar, elas formam o quadro de fundo para a aplicação do processo 80/20: o Princípio de Pareto, a Lei da Simplicidade, a Lei do Comportamento Fractal e a Lei da Evolução.

 

 

[i] Joseph Moses Juran (Dez. 24, 1904 – Fev. 28, 2008): Engenheiro e Consultor de Gestão Norte Americano, original da Romênia

[ii] ITW – Forging the Tools for Excellence – Kris Frieswick – 1st Edition - 2012

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