Foto: Chameleonseye

AMARRAS DOS COMPROMISSOS

Fernando Luzio

A função básica de um administrador é ligar pontos e tomar decisões. Os recursos de uma empresa são finitos, principalmente o tempo dos gestores. Por isso, repetimos incansavelmente que Estratégia é um conjunto de escolhas e não escolhas a fim de fortalecer a singularidade da empresa e mobilizar seu crescimento. Afinal, se os recursos fossem ilimitados não precisaríamos fazer renúncias, abrindo mão de oportunidades e de projetos, já que poderíamos pagar qualquer preço (e/ou prejuízo) pelas decisões precipitadas ou equivocadas.

Ao tomar uma decisão o administrador assume um compromisso — em muitos casos por escrito, em outros empenhando sua palavra. Esse é um fato natural e cotidiano da vida empresarial. Assumimos comprometimentos de naturezas diversas, desde serviços e benefícios que prometemos entregar aos clientes, possibilidades de crescimento e ganhos que sinalizamos aos talentos que tentamos reter, até regras para regular as alianças que estabelecemos com fornecedores ou provedores de produtos e serviços complementares aos nossos.

 

Essa rede de compromissos direciona inúmeras outras decisões, orienta o comportamento das pessoas dentro e fora da organização e facilita a vida de todos porque molda os processos para fluírem na firmeza e regularidade de um piloto automático. Assim, os compromissos definem a rota por onde a empresa atravessa o presente e caminha em direção ao futuro. Mais uma vez, esse é um fato rotineiro da vida empresarial.

 

Os problemas surgem quando as circunstâncias do contexto se transformam e afetam o desempenho da empresa, seja por mudanças de hábitos do cliente, conduta do concorrente em busca de reposicionamento ou inovação, avanços tecnológicos alterando pilares do negócio, mudanças regulatórias ou, ainda, a sempre traumática retração da economia. Na era do Globalismo Digital e da Economia Compartilhada, onde assistimos à proliferação contínua de produtos e serviços variados com modelos de negócios inéditos e até mesmo disruptivos, as mudanças são muito mais frequentes, rápidas e de alto impacto. O administrador será permanentemente desafiado a tomar decisões para adaptar ou antecipar a empresa às transformações em curso ou em gestação.

No entanto, uma nova decisão sempre vai esbarrar nos comprometimentos já assumidos. Em 100% das empresas do planeta, não importa o tamanho ou setor, administradores vivem amarrados em compromissos que criam uma inércia que os aprisiona no passado.

O primeiro passo para desligarmos o piloto automático, pensarmos fora da caixa e mobilizarmos a empresa é tomarmos consciência dos 5 (cinco) tipos de Amarras de Compromissos, encontrando aquelas que precisam ser rompidas para conduzirmos a organização a um novo ciclo evolutivo e de crescimento:

  • Modelos Mentais que se tornaram pontos cegos;

  • Crenças ultrapassadas que agem como dogmas;

  • Recursos que criaram marcos restritivos;

  • Relacionamentos que produziram algemas;

  • Processos / Estrutura que estão fossilizados.

1. Modelos Mentais

Modelos mentais são padrões de pensamento e ação que estabelecemos para tudo na vida, configurando a maneira como vemos o mundo. Embora inúmeros autores de autoajuda insistam em combater os paradigmas por serem algo prejudicial ao desenvolvimento humano e organizacional, na prática eles são necessários para tornarem os processos mais eficientes e produtivos.

Mudar uma Diretriz Estratégica não é uma decisão simples e fácil, porque pode provocar inúmeras rupturas no modelo do negócio atual, com reflexos sobre todo o ecossistema do negócio. No final, a empresa pode criar um mundo completamente novo para si própria e mudar as regras do jogo em seu setor. A cena do filme Matrix representa esse desafio de escolher entre a transformação que exige sacrifícios e perdas vs. a manutenção da inércia.
Imagem: cena do filme Matrix, Warner Bros. Entertainment

Esses padrões representam diretrizes estratégicas que orientam todas as decisões recorrentes do dia a dia, tais como: quem são os clientes ou consumidores que devemos focalizar e priorizar em nossa Estratégia; quais produtos e serviços vamos oferecer (e quais não vamos) para esses segmentos; como fazemos a entrega (e como não entregamos); qual é a Estratégia para diferenciar a empresa da concorrência; o que vamos fazer internamente e o que vamos terceirizar; quais são os critérios de cálculo da margem de lucro dos produtos e de precificação; qual é a política de atendimento ao cliente no ponto de venda; e assim por diante.

Modelos mentais só se tornam amarras quando o contexto muda e eles não servem mais para explicar os fatos e orientar as decisões. Nessas horas esses paradigmas se tornam pontos cegos (blind spots) que devemos de mudar.

O modelo mental do McDonald’s — da Estratégia de Baixo Custo Baixo Preço com foco em manter um sortimento limitado de produtos, porque a variedade mataria a eficiência — fez sentido durante muitos anos e levou a rede a ser a maior empresa de fast-food do planeta. Porém, em algum momento do tempo o consumidor passou a demandar produtos diferentes, complementares e, inclusive, mais saudáveis, tais como saladas e sucos de frutas, além de lojas mais amigáveis para permanecer enquanto comia. A empresa resistiu por anos a mudar de paradigma porque teria de repensar toda a operação de loja, produção na cozinha, mix de produtos e cadeia de suprimentos. Quando a queda progressiva nas vendas abateu a companhia e a colocou em crise, criou-se o senso de urgência necessário para romper a amarra de compromissos com aquela Estratégia que deu certo no passado, levando o McDonald’s ao apogeu, mas que não era mais capaz de explicar o presente e muito menos assegurar a sustentabilidade no futuro.

Também é muito comum empresários terem dificuldade de apostar em manobras de diversificação quando o retorno do investimento em novos produtos ou serviços, com modelos de negócios alternativos, é muito menor do que o core original, extremamente rentável e que alavancou o crescimento da empresa. Assim, deixam de criar novas ofertas e entrar em segmentos fundamentais para complementar a proposta de valor central e fortalecer a singularidade da empresa, pois as novas fronteiras não se encaixam no paradigma original de rentabilidade que estavam acostumados a auferir.

Na fase de construção do negócio, muitas famílias empreendedoras têm o hábito de preferir comprar ativos a alugá-los. Assim, escolhem comprar o imóvel onde vão construir a fábrica ou montar a primeira loja para “ninguém nos tirar dali quando quiser”. O problema é que esse modelo mental pode emperrar a expansão do negócio e até mesmo limitar uma mudança de localização da fábrica ou das lojas caso necessário. Nos dias de hoje, talvez seja mais lucrativo alugar do que comprar ativo, que imobiliza não somente o capital, mas a flexibilidade da empresa de se reposicionar fisicamente.

Outro ponto cego comum é uma política de concessão de bônus para executivos baseada no atendimento de metas de receitas e não de resultado. Premiar pelo faturamento que não foi lucrativo simplesmente destrói valor, porque pode não haver sobra para ser distribuída. Quando a empresa gera uma riqueza abundante esse modelo pode até funcionar. Mas em momentos de crise ou queda de volumes, o ponto cego se torna evidente porque começa a sangrar o caixa, mas a administração tem dificuldade de retroceder com o benefício concedido. Existe ainda um segundo risco absolutamente previsível: o executivo tende a priorizar ações para impactar o crescimento no curto prazo, ainda que não seja sustentável no médio e longo prazos.

Este é um câncer que está na raiz da crise do capitalismo contemporâneo, porque transforma o ganho financeiro em propósito maior do executivo e não o cumprimento da missão da empresa (confusão entre meios e fim). Executivos de diversas empresas recebem bônus baseado no impacto positivo de suas medidas no valor das ações negociadas em bolsa em períodos de seis meses. Novamente, cria-se um ponto cego na visão estratégica do gestor, que fica contaminado pela ambição de crescimento financeiro rápido.

Em workshops de revisão da Estratégia de Posicionamento e Crescimento, é muito comum nos depararmos com executivos presos aos modelos mentais do passado e com dificuldade de se abrirem para novos paradigmas. Nesse tipo de evento, deve-se estimular a ousadia de desafiar premissas estabelecidas e avaliar hipóteses diferentes. Novos modelos mentais podem ser necessários para vitalizar a Estratégia e criar novas avenidas de crescimento.

2. Crenças

 

Nossas crenças e valores nos definem e estruturam a essência da nossa personalidade, a alma da nossa singularidade. O mesmo acontece nas empresas que definem e praticam princípios empresariais poderosos (Propósito Maior, Valores e Visão). Gestores comunicam esses princípios em seus discursos e em suas atitudes no cotidiano da organização, ao justificarem escolhas e não escolhas, e reforçam os modelos mentais da instituição.

Aprisionada no dogma da superioridade do filme em película sobre a câmera digital, a Kodak não transformou seu modelo de negócios a tempo de assegurar a sustentabilidade da empresa. Foto: Kevin Brine / Shutterstock.com

O problema é que, com o tempo, as pessoas transformam seus pontos de vista sobre o mundo, provocando reflexos diretos sobre seus comportamentos como clientes e consumidores. A manutenção de crenças, desencaixadas do espírito dos tempos, cria dogmas que afetam a sustentabilidade da empresa.

A Kodak, que democratizou a fotografia no mundo, entrou com pedido de recuperação judicial nos Estados Unidos em 2012. O aspecto mais provocativo dessa história é a causa principal da sua crise: a popularização da câmera digital. Embora tenha sido a própria Kodak quem a inventou em seus laboratórios de Pesquisa & Desenvolvimento, a empresa vivia obcecada pelo dogma de que os amantes da fotografia jamais migrariam para a câmera digital, porque nos primeiros anos de vida ela era muito limitada em recursos e não contava com o romantismo da liturgia do filme em película. Assim, a companhia demorou muito tempo para revolucionar seu modelo de negócio e se adaptar ao avanço da fotografia digital.

Muitas empresas familiares crescem e se expandem de maneira rápida e relevante, impulsionadas pelo “toque de Midas” do espírito empreendedor do fundador. Algumas manobras de diversificação e entrada em novos negócios ou segmentos são acertadas e a empresa cresce. Por outro lado, alguns negócios também não se comprovam atrativos como se imaginava no início, drenando recursos das atividades centrais e unidades saudáveis.

 

Quando uma não escolha se torna necessária e a melhor alternativa é sair daquele mau negócio, infelizmente é bastante comum o empreendedor demorar tempo demais para tomar uma decisão corajosa. A crença na trajetória empreendedora da família como fator preponderante de admiração pela empresa se transforma num dogma, o qual gera o pavor de uma decisão de saída ser interpretada como fracasso — “O que todos vão pensar? Que estamos mal das pernas! Não podemos fazer isso!”.

 

Uma outra crença bastante comum em empresas de serviços profissionais, tais como propaganda, educação, arquitetura e até mesmo odontologia, é que a competência técnica basta para fazer a organização ter sucesso — “Meu negócio é diferente e por isso não pode ser regido por regras comuns de gestão empresarial”. Muitas delas vivem uma rota de ascensão rápida impulsionada pela qualidade do serviço reconhecida pelo mercado, mas entram em declínio quando assumem um tamanho difícil de sustentar sem práticas elementares de administração. Mas o dogma da criatividade, do conhecimento e da experiência como únicos fatores vitais de sucesso fragilizam a organização em seu processo natural de crescimento.

Cabe ainda um alerta às empresas familiares ou aos empreendedores que estabelecem Valores que promovem interpretações e atitudes ambíguas, tais como “Fidelidade” ou “Amizade”. É compreensível que o tema da fidelidade reflita a insegurança que o empreendedor possui no início de delegar e ser trapaceado, ou que a amizade transmita o desejo de fomentar o espírito de equipe e a criação de um ambiente organizacional familiar — do tipo “um por todos e todos por um”.

 

No entanto, o efeito perverso e inesperado dessa medida é muito frequente. De um lado, a fidelidade pode inibir a exposição do contraditório pelo receio de contrariar a criação ou o legado de seu amigo — um tema descrito em detalhes no meu artigo “Armadilhas do Contraditório”. De outro, a amizade pode camuflar ou justificar a ineficiência porque espera-se uma tolerância maior dos colegas ao baixo desempenho, à procrastinação e/ou ao absenteísmo provocados por limites de capacitação ou problemas de ordem pessoal. Ao tentar corrigir distorções de atitudes no dia a dia, o gestor se vê amarrado no compromisso criado pelos dogmas dos Valores imprecisos.

 

3. Recursos

 

Recursos são todos os ativos que consideramos fundamentais para competir e entregar nossa proposta de valor ao cliente, como equipamentos, instalações e tecnologias-chave ao funcionamento eficiente e rentável do modelo de negócio. O problema é que recursos podem perder relevância no tempo, mas os investimentos realizados podem desencorajar qualquer mudança aparentemente estrutural, transformam aqueles ativos em marcos restritivos.

Três anos após a fundação, Reed Hastings ofereceu à Blockbuster a compra de seu Modelo de Negócio, a qual recusou porque suas amarras de compromissos a impediram de enxergar a real oportunidade por trás daquela oferta. Imagem: Netflix Handout | Reed Hastings, Cofundador e CEO da Netflix, em Palestra na 2016 Consumer Electronics Show em Las Vegas, Nevada

Exemplo desse fenômeno está no âmago da ascensão e queda da Blockbuster. A maior rede de locadoras de filmes do mundo nasceu com uma proposta de valor muito simples: disponibilizar um amplo sortimento de lançamentos e campeões de bilheteria em lojas próximas da residência ou do trabalho das pessoas, a fim de suprir a decisão repentina de curtir a noite assistindo a um “cinema em casa”. Por isso, o modelo de negócio era baseado na abertura frequente de novas lojas para expandir a cobertura — no auge da história da rede, 70% da população americana urbana vivia a dez minutos de carro de uma loja Blockbuster.

Porém, a rotina cada dia mais atribulada, a vida mais complicada nas cidades atravancadas pelo trânsito intenso e o avanço da Internet impulsionaram o varejo a deslocar o ponto de venda para onde quer que o consumidor estivesse. Essa realidade permitiu que Reed Hastings tivesse sucesso na criação de um modelo de negócio diferente — a Netflix. O modelo da entrega em casa foi rapidamente conquistando adeptos, atraídos pela conveniência levada ao extremo. Três anos após a fundação da Netflix, Hastings se deu conta de que a tecnologia do streaming de vídeo avançava a passos largos e de que, em breve, o autosserviço de vídeos via Internet substituiria seu modelo de delivery via correio. Sem recursos para investir na inovação de seu modelo de negócio, Hastings ofereceu à Blockbuster a compra da Netflix, por acreditar que a integração proporcionaria o investimento e a complementaridade necessários à construção do novo canal de distribuição. A Blockbuster recusou comprar a Netflix e perdeu a janela de entrada no negócio da entrega de filmes pela Internet por dois motivos principais. Por um lado, pelo dogma de que o ponto de venda com um sortimento ampliado de produtos de conveniência (de filmes à pipoca e sorvete) próximo ao cliente seria sempre mais atrativo. Por outro, a rede de lojas físicas tornou-se um marco restritivo que desestimulava a inovação do modelo de negócio até então vitorioso da Blockbuster, a qual provavelmente se arrepende até hoje por não ter se unido à Netflix que venceu a batalha pela sala de estar.

Outro exemplo bastante comum são as Tecnologias da Informação nas empresas, notadamente o desenvolvimento de software — um recurso sem dúvida essencial para garantir a eficiência dos processos de qualquer organização. Parte dos sistemas de uma instituição pode ser suprida com programas de mercado ou de “prateleira”. No entanto, a singularidade da proposta de valor ou de outros elementos do modelo de negócio de uma empresa pode exigir o desenvolvimento de sistemas customizados. Em ambos os casos, é comum a organização realizar uma aposta em um sistema que consuma bastante investimento e horas dos gestores na parametrização do projeto, mas que não resultam na entrega de um sistema eficaz. Nesses momentos, o recurso torna-se um marco restritivo, porque além de não solucionar os problemas e de não atender às necessidades da empresa, ninguém tem coragem de abandonar o investimento realizado e partir para outra alternativa. Pelo contrário, escolhem continuar gastando dinheiro a fim de tentar remendar o sistema e salvar o projeto moribundo.

4. Relacionamentos

 

Na era da competição entre modelos de negócios, não vendemos apenas produtos e serviços, mas também estabelecemos relacionamentos com clientes e consumidores. A sustentabilidade de uma empresa depende da construção de laços duradouros com o mercado e seus diversos públicos de interesse.

No filme Chef, o chef de cozinha Carl Casper (interpretado por Jon Favreau, que escreveu e dirigiu o filme) vive um conflito permanente e intenso ao ser impedido de inovar o cardápio. Após romper as algemas com o dono do restaurante onde trabalhava, Riva (Dustin Hoffman), Carl cria seu restaurante num Food Truck, imprime sua visão em seus projetos e conquista um rápido sucesso. Imagem: cena do filme Chef, de Jon Favreau. Foto: Imagem Filmes

O problema surge quando mudanças de contexto inviabilizam a manutenção de relacionamentos que por muito tempo foram necessários e fizeram sentido à empresa. No entanto, o temor dos gestores e empreendedores quanto aos riscos que podem emergir do confronto pode transformar esses relacionamentos em algemas que os aprisionam no passado.

Um exemplo bastante atual desse fato é a manutenção de contratos antigos de fornecimento para determinados clientes que hoje apresentam margem negativa, mas que o gestor tem dificuldade de renegociar pelo relacionamento de longa data, pelo prestígio que aquela marca pode agregar ao seu portfólio e pelos volumes contratados. Criar receita a qualquer custo é muito perigoso para qualquer organização, mas o gestor com frequência prefere trair esse princípio elementar de administração porque sente-se algemado no relacionamento forte e antigo.

Empresas familiares sofrem demasiadamente com esse tipo de amarra de compromissos em outra dimensão: a interna. É muito comum, principalmente nos primeiros anos de vida da companhia, engajar colaboradores com base na confiança, mais do que na competência, ou porque era o melhor que ela conseguiria atrair naquela fase da vida organizacional. A retenção dessas pessoas normalmente é baseada em promessas de benefícios futuros — “você vai crescer junto comigo”. O problema é que o crescimento impõe competências adicionais que eventualmente aquele colaborador não possui e não terá condições pessoais de desenvolver. Trocar aquele “amigo” de posição, ou até mesmo ter de deixá-lo partir, pode provocar um sentimento de traição e de remorso tão insuportável que o gestor muitas vezes prefere arrastar o colaborador anos a fio.

O mesmo acontece com sócios que ajudaram a construir a empresa. O empreendedor associa pessoas que possuem competências complementares para dividirem os papéis de gestão-chave, beneficiada pela expectativa de comprometimento maior que o olhar e pela atitude de “dono” que a princípio carregam. A companhia evolui e parte para patamares superiores de desempenho e sofisticação organizacional, mas nem todos os sócios se desenvolvem para acompanhar os novos desafios e as dores do crescimento, ou não mantêm o mesmo nível de engajamento com o negócio.

O empreendedor fundador sente-se algemado no sócio que não mais atende às necessidades da organização pela gratidão, pela amizade e pelo temor do confronto e suas consequências.

Um outro tipo mais sutil de algemas de relacionamentos aparece quando gestores devem lidar com o contraditório. Diariamente converso com executivos que vivem o dilema de compartilhar ou não um ponto de vista inusitado sobre algum tema estratégico da empresa, o qual representa uma visão contrária ao status quo concebido por seu superior. O gestor percebe-se atado pela gratidão que conserva pelo líder que impulsionou sua carreira; pelo poder e pela vaidade extremos que seu líder possui; ou pelos impactos relevantes que a mudança poderá trazer à empresa, evidenciando a discrepância brutal com o modelo em vigor. Mais uma vez, esse é um dos fatores que motivam a contratação de outsiders, consultores externos que ajudam a dizer para a alta administração aquilo que o gestor sente-se melindrado para ele mesmo falar.

A formulação correta e o uso diário de declarações de Propósito Maior (a Missão da empresa) e de Valores consistentes servem de alavanca para impulsionar os gestores no rompimento das algemas que os impedem de executar mudanças necessárias para a empresa evoluir.

5. Estrutura e Processos

Um dos papéis essenciais do administrador é definir como as pessoas vão trabalhar. A configuração dos processos e o modelo de arquitetura organizacional (que alguns ainda chamam de “organograma”) exercem impactos significativos sobre a eficiência e os resultados da empresa. A experiência e os aprendizados do dia a dia vão proporcionando oportunidades de melhoria dos processos, os quais entram em rotina fixa quase na regularidade de um piloto automático. No entanto, essa virtude da estabilidade gera ao mesmo tempo o risco de fossilizar as atividades do cotidiano: o mundo muda, a Estratégia muda, mas continuamos fazendo as coisas do mesmo jeito, e ainda esperamos resultados diferentes. Ao imobilismo dos processos adiciona-se a falta de integração harmoniosa entre eles, aquilo que adoramos chamar de sinergia.

Enquanto os times de inovação e marketing da Nokia não tomavam uma decisão de apostar nas novas tecnologias em gestação para os smartphones, a Apple, um novo “entrante” em telefonia celular, criava seu primeiro iPhone que ajudou a destruir a Nokia. Imagem: Digital Trends. Steve Jobs apresenta ao mercado o primeiro iPhone em junho de 2007 na Califórnia, Estados Unidos

A amarra de compromissos em processos e estrutura provocou a derrota da Nokia na batalha dos smartphones contra a Apple. Diversas tecnologias que estão na raiz do iPhone 1 foram inicialmente descobertas nos laboratórios da Nokia. Mas então por que não foi ela quem lançou o iPhone antes? O processo de Pesquisa e Desenvolvimento não tinha sinergia com o processo de Gestão de Marketing. O time de Inovação alertou o Marketing, diversas vezes, para os avanços e as novas tecnologias que a qualquer momento seriam incorporadas nos smartphones. Mas uma manobra pioneira pela Nokia representaria um retrocesso na capacidade de resolução gráfica da máquina fotográfica do celular, algo que o Marketing considerava que seria inadmissível para o consumidor — de fato, o primeiro iPhone foi lançado com uma máquina de resolução inferior a dois megapixels, contra os 40 de um lançamento praticamente simultâneo da Nokia.

Outro exemplo desse tipo de amarra de compromissos é bastante comum em grupos empresariais que escolhem implementar o modelo organizacional do Centro de Serviços Compartilhados (CSC). A premissa é muito simples: um grupo crescendo via aquisições, para aumentar sua escala (uma rede de varejo, por exemplo), pode escolher manter empresas distintas para preservar a identidade de marca com consumidores de um determinado segmento de mercado ou região. E se os modelos de negócios dessas organizações forem semelhantes, concentrar processos de suporte em um CSC pode gerar incontáveis benefícios, desde aumento do poder de barganha junto a fornecedores até vantagens tributárias.

No entanto, é muito comum os CEOs e gestores das Unidades (as marcas independentes) entenderem o movimento como enfraquecimento do poder de gestão e perda de autonomia para administrar o negócio. Um dos principais benefícios da medida, do ponto de vista do gestor da Unidade independente, seria maior disponibilidade de tempo e atenção para se concentrar nas atividades core de sua organização. Contanto que o CSC seja eficiente e entregue os resultados necessários para não entravar o avanço das Unidades, a mudança pode ser vantajosa para o grupo empresarial como um todo.

 

Em conversas com executivos de diversos setores, tenho ouvido de maneira geral que as amarras de compromissos com estruturas e processos organizacionais desencaixados da realidade atual e muito complexos têm consumido 50% do tempo deles em atividades burocráticas. Os 50% restantes são dedicados à entrega do resultado. Nesse cenário, quanto tempo de qualidade conseguem dedicar às Iniciativas da Estratégia? Pouco ou quase nada. Por isso, deparamo-nos com atrasos de um a dois anos na execução de projetos fundamentais para construir novas plataformas de negócios e pavimentar avenidas de crescimento que garantam a sustentação da empresa no tempo.

 

Embora seja até mesmo intuitivo afirmar que a estrutura organizacional e a cadeia de processos deva refletir a Estratégia, as empresas em geral demoram muito tempo para revisar suas premissas do modelo de gestão e adaptar sua arquitetura de operação. Esse gap de tempo entre o pensamento (Estratégia) e a ação efetiva é o que separa as empresas líderes e prósperas dos seguidores ou empresas de longevidade questionável.

 

Conclusões

As Amarras de Compromissos permanecem inconscientes por tempo indeterminado nas empresas e impedem a tão necessária transformação organizacional, porque a companhia se acostumou a operar com esses comprometimentos como variáveis fixas das diversas equações do negócio.

Esse é um dos principais motivos que levam as empresas a contratarem consultores e conselheiros externos, os quais atuam como estrangeiros profissionais (outsiders) para desafiarem o pensamento cristalizado e ajudarem os executivos a refletirem fora do quadrado estratégico e organizacional.

O mesmo vale ao processo de turnaround para salvar uma empresa em crise. Não que seja uma regra, mas em geral outsiders são mais efetivos na liderança de um processo de gestão de crise, porque conseguem concentrar sua atuação no que precisa ser feito, sem o imobilismo que as Amarras de Compromissos produzem nos executivos que, de alguma forma, conduziram a empresa ao cenário de declínio ou baixa performance.

Faz parte da nossa natureza humana a tendência de entrarmos em inércia ativa em uma série de atividades, atitudes e pensamentos do cotidiano profissional e na vida privada. E numa frequência quase diária nos damos conta de Amarras de Compromissos criadas ao longo da nossa história, as quais nos impedem de transformar nossas empresas e nossas vidas pessoais.

Por isso, a cada hesitação para tomarmos uma decisão, devemos observar se não estamos deixando de fazer a melhor escolha para contornar um compromisso assumido e evitar o desgaste de revê-lo — e, em alguns casos, transformá-lo.

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