SIMPLIFICANDO O MODELO DE NEGÓCIO

Pedro Ferro

Gerir qualquer negócio significa liderar pessoas e realizar mudanças. Embora se possa ocupar posições de liderança sem oferecer às pessoas um método transformativo, isso não é recomendável. Muitas empresas nascem se aproveitando das transformações do mercado, por vezes disruptivas, mas acabam morrendo por não adotarem processos robustos de gestão de mudanças.

 

Entre os muitos processos e estratégias para gerenciamento de mudanças, podemos citar os best-sellers como Jornada Lean ou Reengenharia de Processos como exemplos. A Jornada Lean, ou simplesmente Lean, talvez seja um dos processos de mudança mais usados na atualidade. Ou melhor, o Lean talvez seja um dos processos mais oferecidos e experimentados pelos líderes para adoção de um novo modelo operacional. O problema é que a taxa de aborto do Lean, como método transformativo abrangente, chega a ser maior do que 75%, conforme relata o próprio Instituto Lean.

 

Os motivos principais desse alto índice de falhas apontam para o foco excessivo na manufatura e na resolução de problemas. Em outras palavras, a grande maioria das empresas e dos líderes não veem o Lean como um sistema completo de gestão ou mesmo como forma de pensar. Eles tendem a ver o Lean como uma ferramenta exclusiva de manufatura. Quando o processo Lean fica confinado ao chão de fábrica, ele deixa de permear a organização como um todo e perde o apoio da alta gestão, tornando-se órfão.

 

Sempre que visito empresas, procuro evidências do Lean. É fácil detectar órfãos ou ferramentas sendo usadas isoladamente no chão de fábrica, como o “5S”, “Kanban” e “Kaizen”. Mas não é comum deparar com o Lean nas áreas de vendas, finanças, recursos humanos e administrativas em geral. Um sinal de que o pensamento Lean não tomou conta da empresa como um todo. Na verdade, é muito raro encontrar uma organização bem sucedida como a Toyota, onde o Lean é parte tão importante do modelo de negócio.

 

Obviamente existem sistemas de gerenciamento de mudanças bem sucedidos em todo o mundo.  Em sua grande maioria eles consistem de modelos de negócios customizados pelas empresas, a partir  de conceitos básicos (como  o Principio de Pareto ou 80/20), e de metodologias provadas como Lean e Six Sigma. A grande diferença é que estes sistemas começam pelo cerne ou núcleo econômico da empresa, e não pelo chão de fábrica. Eles primeiro equacionam o modelo de negócio e depois adaptam o modelo operacional. O chão de fábrica vem como consequência! Em outras palavras, esses processos estão focados nas razões primordiais que movem qualquer negócio: lucro, crescimento e sustentabilidade econômica.

 

Entre outros exemplos, podemos citar empresas altamente lucrativas e diversificadas com modelos de negócios customizados como a Danaher (Danaher Business System), Intel (Intel Business Model), GE (GE Business Model), ITW (Illinois Tool Works  - Processo 80/20) e Berkshire Hathaway (Marmon - Processo 80/20).

 

Estes processos customizados de mudança são mais abrangentes e tem maior chance de sucesso do que metodologias de prateleira, do tipo Lean ou Reengenharia de Processos. Eles levam em conta a cultura da empresa e primam pelo engajamento das pessoas nas atividades consideradas críticas para o sucesso da organização. Eles começam e terminam com a criação de valor econômico! O principal objetivo destas metodologias customizadas é maximizar o valor para os acionistas, enquanto o principal objetivo do Lean é maximizar o valor para o cliente. Estes são obviamente objetivos complementares e interdependentes. Mas o fato básico é que Lean é uma metodologia aplicada "de dentro para fora", enquanto que os processos acima são concebidos "de fora para dentro". O mercado, clientes e produtos são o ponto de partida destes sistemas.

 

Tive a oportunidade de estudar e até mesmo de trabalhar em algumas das empresas acima, observando as características principais desses processos. Embora cada empresa tenha sua cultura própria, sua linguagem única e sua “caixa de ferramentas” preferida, todas estas metodologias demonstram pelo menos quatro características em comum.

 

  1. Ultra-foco em grupos seletos  de clientes e produtos: todas identificam claramente o cerne ou núcleo dos principais mercados ontem atuam, dispondo de ferramentas para aumentar a competitividade nessas áreas. Aperfeiçoam a alocação de recursos e reduzem o seu envolvimento em negócios menos nobres ou de menor valor.
     

  2. Descentralização e segmentação: empregam unidades de negócio focadas, homogêneas e autônomas para crescerem organicamente. Priorizam os segmentos de mercado de maior valor, com base em ferramentas analíticas.  Especializam as “propostas únicas de valor” de cada unidade de negócio e usam aquisições seletivas, de empresas ou linhas de negócio, como catalisadores de crescimento.
     

  3. Redução da complexidade e simplificação: utilizam métodos de redução sistemática da complexidade dos portfólios, reduzido a pressão sobre os custos a medida em que crescem. Simplificam os processos de negócios, reduzindo a proliferação de produtos e agilizando a sua disponibilização através de processos eficientes de fabricação ou terceirização. Atingem a escalabilidade do negócio ou partem para a segmentação em unidades menores.
     

  4. Diferenciação e inovação: aplicam processos sistemáticos de inovação em mais de uma dimensão (além da inovação de produtos). Estão sempre buscando oportunidades para inovar e buscam constantemente conhecer os “pontos de dor” dos clientes, nos segmentos em que atuam. Educam seus clientes-chave em relação aos seus modelos de negócio.

 

Tanto a ITW como a Marmon (Berkshire Hathaway), batizaram de “Processo 80/20” os seus respectivos modelos de negócio e sistemas de gestão. Embora usem 80/20 no nome, o processo vai muito além do Princípio de Pareto. As duas empresas juntas possuem mais de mil unidades de negócio, em centenas de segmentos de mercado, com faturamento somado de mais de 21 bilhões de dólares em 2014. O desempenho financeiro e criação de valor para os acionistas, por parte destas corporações, está muito acima da média das empresas diversificadas e globais em seus setores.

 

O processo que utilizam é similar. Começa com a análise de dados, passa pela geração de conhecimento detalhado sobre o núcleo econômico do negócio (core insight) e gera ações de mudança fundamentadas na análise. O conhecimento analítico serve para identificar as poucas prioridades e desequilíbrios que terão o maior impacto sobre as melhorias. Elas sabem que, até que se utilize conhecimento analítico, tudo o que se tem para a tomada de decisões, além da intuição e experiência dos gestores, são métricas isoladas. Já aprenderam por experiência própria, que as melhores oportunidades e os maiores desequilíbrios são contra-intuitivos. Nossos próprios preconceitos e experiências tendem a minimizar sua importância e nos fazem querer trabalhar com o mesmo ímpeto, em todas as iniciativas que julgamos importantes.

 

Estes sistemas proprietários em geral, podem ser ainda comparados a ciclos virtuosos de mudança, formados por três imperativos interdependentes:

  1. Maximização da lucratividade (através da depuração do portfólio);
     

  2. Aumento da agilidade (através da redução da complexidade);
     

  3. Crescimento e diferenciação (através da inovação e do foco em segmentos de alto valor).

Estas são etapas lógicas e naturais de um ciclo de melhoria que conduz ao crescimento sustentável e à diferenciação no mercado. A simplicidade dos processos e a rapidez com que os resultados são visíveis, fazem com que as pessoas nessas organizações adotem e sustentem esses processos quase que espontaneamente.

A primeira necessidade é otimizar o portfólio. Otimizar significa realinhar os recursos da empresa com produtos e clientes que geram a maior parte do valor econômico. Os objetivos finais são aumentar a lucratividade e melhorar o posicionamento da empresa nos seus mercados-chave. Mas para otimizar, é necessário primeiro analisar e decifrar as informações que estão reunidas no portfólio. Há uma grande quantidade de conhecimentos e informações embutidas nas carteiras de produtos e clientes – em grande parte geradas pela complexidade. Chamamos esse método analítico de “decodificação do portfólio”.

 

A importância da otimização do portfólio é melhor definida no livro “The Granularity of Growth”[i] como uma medida do desempenho estratégico. Ela acelera o que se chama “dinâmica de portfólio" (“portfólio momentum”), que pode ser definido como o crescimento orgânico que uma empresa alcança com o desenvolvimento dos seus principais segmentos de mercado. Mesmo em mercados maduros é possível crescer acima da média pela dinâmica de portfólio, evitando o que os autores chamam de “tirania da visão média”.  Eles também discorrem sobre a importância da granularidade (conhecimento analítico) para as escolhas e as não-escolhas, em relação a iniciativas estratégicas. A empresa pode influenciar a dinâmica de seu portfólio de várias maneiras. Uma delas é realocar mais ou menos recursos para as atividades que afetam a sua exposição aos mercados mais atrativos. Ou seja, selecionar bem onde se investe e onde se deixa de investir (regra 80/20 novamente). A outra é fomentar o crescimento dos mercados-chave, por exemplo, introduzindo novas categorias de produto ou inovações nos modelos de negócio.

 

O segundo imperativo é reduzir a complexidade que afeta negativamente as linhas de produtos, processos de manufatura  e processos de negócios. Reduzir a complexidade significa criar simplicidade e agilidade econômica. Existe em alguns negócios a necessidade genuína de variedade e personalização de produtos e serviços. Pode ser uma parte importante da proposta única de valor da empresa. No entanto, a elevada diversidade apenas deve existir para satisfazer clientes e mercados-chave, que paguem por esse valor adicional oferecido.

 

De todas as fontes possíveis de complexidade, o aumento do portfólio de produtos, ou um número muito elevado de componentes discretos, pode ser o maior obstáculo à rentabilidade. Quando a oferta de produtos ou serviços apresenta um nível de variedade aceitável, o impacto de se adicionar novos itens é relativamente pequeno. À medida em que a variedade aumenta, apenas algumas adições ao portfólio podem criar um aumento desproporcional nos custos da complexidade. Neste ponto, você observa o lado "perverso" da regra 80/20, ou seja, uns poucos itens marginais são responsáveis pela maior parte do custo de complexidade incremental. Quando se chega neste ponto, apenas uma abordagem deliberada e sistemática para a redução da complexidade é eficaz.

 

O mesmo ocorre com os processos de fabricação, onde a metodologia Lean tem um papel importante na redução da complexidade. Lean ajuda a empresa a responder às constantes mudanças nas necessidades dos clientes, provendo alta qualidade, baixo custo e tempos curtos de processamento. A Danaher Corporation, por exemplo, tem sido reconhecida como uma das principais empresas operacionais por seu desempenho em meio a complexidade (125 empresas em todo o mundo e 19 bilhões de dólares de receita). Ao reembalar os principais pilares dos sistemas Lean e Kaizen, a Danaher estabeleceu o Danaher Business System (DBS) em meados dos anos 80. Com o passar do tempo, a Danaher vinculou efetivamente seu modelo de negócio ao seu modelo operacional.

 

Outro imperativo importante deste ciclo virtuoso serve para fomentar o crescimento das receitas e para diferenciar a empresa no mercado. Isto se consegue através de metodologias de segmentação  mais efetivas e de processos sistemáticos de inovação. Para crescer com sustentabilidade e aumentar a dinâmica de portfólio, é preciso primeiro selecionar segmentos de mercado de maior valor, e que tenham maior probabilidade de sucesso. Na maioria das vezes estes segmentos se encontram embutidos no portfólio atual de clientes secundários. Eles apenas não recebem o foco necessário para o seu desenvolvimento. Uma vez detectados de forma analítica, as empresas acima empregam unidades de negócio focadas e independentes para desenvolverem estes mercados com sucesso, como é o caso da ITW.

 

No que tange a inovação, muitas empresas não desenvolvem processos com o mesmo rigor com que desenvolvem funções operativas, como vendas, marketing e finanças, por exemplo. Grande parte usa abordagens convencionais de tentativa e erro, para gerar novas ideias. Isso se deve ao fato de que as organizações, em grande parte, têm dificuldade em identificar e resolver problemas relevantes. Elas se tornam egocêntricas e recorrem à inovação incremental, apenas em resposta à mudanças de mercado e à pressões competitivas.

 

As empresas bem sucedidas são proativas, quanto a inovação. Elas estão sempre buscando problemas para resolver, junto aos seus principais mercados e clientes. Usam os problemas (ou as “dores” do cliente) para desencadear a inovação, criando pipelines de ideias e produzindo soluções de maneira sistemática. Em geral, elas usam métodos que podem ser considerados reproduzíveis e criativos ao mesmo tempo. São menos dependentes de tentativa e erro e podem rapidamente convergir para soluções ideais. Este processo é conhecido como Inovação Sistemática.

 

Desde 2001, Jeffrey Immelt levou a GE a uma nova direção. Na direção da inovação sistemática. A última iteração deste componente do modelo de negócio da GE é chamada de “FastWorks”. O processo opera de forma descentralizada, liderado pelas unidades de negócio utilizando "conselhos de crescimento", que se reúnem periodicamente para alocar recursos à projetos potenciais, alinhados com as respectivas propostas de valor. O sistema acelerou a inovação (além de produtos e serviços), diminuiu significativamente o prazo de execução dos projetos e melhorou a aproximação com os clientes principais. Até agora, mais  de 40.000 pessoas foram treinadas no FastWorks.

 

Não se trata de abandonar as metodologias convencionais como Lean e Six Sigma, por exemplo. Nem de se criticar metodologias de prateleira. Trata-se sim de prover um contexto econômico mais adequado para o uso destas metodologias, dentro de um modelo de negócio focado na criação de valor. Não basta que o método ou ferramenta tragam melhorias isoladas à setores ou departamentos, na esperança de que o valor econômico final aumente nos seus rastros. É essencial priorizar processos que reduzam a complexidade, otimizem a carteira de produtos e clientes e que possam diferenciar a empresa no mercado, através da inovação e do foco nos segmentos-chave. O próprio modelo de negócios da Toyota não está limitado ao TPS (Toyota Production System) ou ao Lean.

 

O fato de que praticamente todos estes processos usam a regra 80/20, denota claramente a preocupação com a seletividade. Não se pode focar em todas as direções, mas apenas naqueles mercados, clientes, produtos, pessoas e recursos que estejam totalmente alinhados com o modelo de negócio e com a essência do negócio. Ou ainda pensando como Pareto, selecionar os processos e ferramentas que terão um efeito desproporcionalmente elevado na geração de valor da sua empresa.

 

Finalmente, não existe fórmula mágica para se criar um modelo de negócio customizado à sua empresa. Entretanto, como prega um dos métodos de inovação sistemática, conhecido por TRIZ,

alguém, em algum momento, em algum lugar já resolveu o seu problema ou um semelhante a ele. Criatividade significa encontrar essa solução e adaptá-la ao problema atual. Antes de abraçar qualquer metodologia de gerenciamento de mudanças, procure conhecer não apenas o que já existe nas prateleiras, mas principalmente busque as melhores práticas e exemplos que podem ser adaptados para o seu negócio em particular.

 

[i] The Granularity of Growth (How to Identify the Sources of Growth and Drive Enduring Company Performance) – Patrick Viguerie, Sven Smit, Mehrdad Baghai. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey (United States 2008).

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